如果德鲁克先生的书,只读一本,那就是这本

​​管理者是工商企业的基本资源。在绝大多数企业中,管理者都是最珍贵的资源,而且是贬值最快、最需要持续予以补充的一种资源。建立一支管理队伍需要多年的时间,但由于管理不当等原因却可以在很短的时间里垮台。

至今为止,我还没有发现一位管理人员不是把同上面的关系和沟通放在首位的。同上面的关系本来就是管理人员首先要关心的。使管理人员感到担心的同上面的关系问题——同他自己的上司之间的关系、有关上级希望自己做什么的疑虑、使上级理解自己观点的过程中所遇到的困难、使上级接受自己的计划所遇到的困难、使自己的活动受到充分重视所遇到的困难以及与其他工作部门和参谋人员的关系等等——这些全都是对管理人员进行管理的问题。

管理人员和管理是工商企业的特殊需要,是其特殊的器官和特殊的结构。由于管理一家企业同管理一个人自己的财产,是完全不同的两回事。当然,在开始的时候,企业规模都很小,但其发展不仅引起了规模的变化,而且到了一定的程度,由量变转化为质变,他们不再是经营“个人的企业,了,而是在经营一家工商企业,即经营一个要求有不同结构和不同原则的组织——一个要求有管理人员和管理的组织、

管理要优先于所有者,实际上是高于所有者。管理并不是由所有者自己管理的小型公司成长和演变而来的,而是从一开始就为本来就庞大而复杂的企业设计的。

直到三四十年以后,管理这个概念才从原来就是大型企业的企业,移植到逐渐成长壮大的大型企业中去。英国在19世纪后期之所以从世界经济的领先地位跌落下来,主要不是由于它技术上的差距,而是由于它在管理上的差距,即未能在真正的管理基础上对已经成长为庞大而复杂的工商企业进行改组。

从所有者兼企业家在其“助手”的帮助下可以经营的企业,转变为要求有管理的企业,类似干从液体到固体的转变,物理学家称之为“相位的转变”。这是从一种物质状态、一种基本结构向另外一种状态与结构的突变。由硬甲壳支撑的动物在大小和复杂性上只能达到一定的程度,超过了这一程度,陆地上的动物必须要有一个骨架。类似地,当企业达到一定的规模和复杂程度以后,就必须要有管理。虽然管理代替了所有者兼企业家式的“硬甲壳”结构,但并不是它的继承者,而是它的代替者。其分界线,大致在企业员工人数达到300-1000人的规模时。更重要的,也许是复杂程度的增加。

管理人员的任务就在于:“使专家明白,除非他能够被人理解,否则他就不能够取得任何效果。”可以说,把组织的目标翻译成专家能够懂得的语言,并把专家的产出翻译成预定的使用者能够懂得的语言,是管理人员的责任。专家正是依靠管理人员来把自己的产出同别人的工作整合在一起。

我们应该有一种能够明确区分一个人在组织中的职能和地位的级别和头衔制度。在军队中,级别和职能之间的区别,长期以来已成为一种常规了。如果一个人是少校,这就决定了他的级别,但这并没有表明他是一位营长——即管理人员,还是在五角大楼中担任研究员的工作——即个体专业贡献者。他的级别是少校,而他的职能头衔——营长或通信专家则表明了他被委派的任务。

管理人员要培养人才,包括他自己。制定目标、组织工作、激励和沟通、衡量考核和人员培养。

人员是一种独一无二的资源,它要求使用这种资源的人一定要具有特殊的品质。

在每一个成功的组织中,总有那么一位上司,他并不爱护人,并不帮助人,也并不同人友好相处。他冷酷、不讨人喜欢、对人要求很高,但他常常比其他任何人都能培养出更多的人才来。他比那些最爱护人的人赢得了更多的尊敬,他苛刻地要求自己和下级都要有高超的技巧,他制定了较高的标准,并期望人们能够达到这个标准,在判断是非时,他对事不对人。虽然他本人常常是一个很有才华的人,但在评价别人时,从来不把才华置于品格之上。一个管理入员如果缺少这些品质,那么无论他是多么爱护人、多么喜欢帮助人、多么和蔼可亲,甚至多么能干和有才华,他也只是一种威胁,应该得出的评价是:“不适于做一个管理人员和有教养的人。”有一项资格是管理人员无法从别人那里获得但却必须具备的——那不是天才,而是正直的品格。

他们很可能会在工作岗位上采取“退休”政策。他们将抵制任何变革、任何创新和任何新的思想,因为对他们来讲,变革只能是变得更坏并威胁到他们自己的安全。他们了解得很清楚:实际上他们已经不能再多做出什么贡献,所以他们十分不安全。

在年龄结构方面,年轻人过多、中年人与老年人过多,都会造成组织上的严重混乱。一个由同龄人组成的管理集团,会遇到各种危机。

助手的职位,也会使组织败坏。没有人知道助理的作用、职权和实际权力是什么。其他管理人员一般都会奉承他、利用他,并在适当的时候把他挤走。

管理是一项工作,但它本身并不是一种全职工作。在设计一项管理职务时,要把“管理”和“工作”即一个人的特殊职能与本身职务结合起来。一般说来,管理人员应该既是一个管理人员,又是一位专业人员。

在美国的大型商业银行里,每个人都必须是副总经理或至少是负责人。在德国的大型商业银行中,每个人都必须是一位经理先生。这样做是有道理的。银行的顾客,如一家小型企业的总经理,除了银行中的负责人以外,不愿意同其他人讨论他的财务问题。头衔会使人产生期望。头衔意味着级别和责任。如果把头衔用做一种虚衔,即用来作为级别和责任的代替品,那就是自找麻烦。公司的经验却表明,如果把这两者合并为一个职位,常常会使人为难并遭到失败。

长期以来,天主教已经获悉:这三种资格条件——牧师、神学家和行政管理者——不可能同时在一个人身上得到满足。但为了使一个主教管区维持下去,这三项资格条件都是必须的。于是,他们把主教的职务设计得很大——大得足以使一个人能够在该项职务中找到适合自己的条件与内容。

正确的规则应该是:“职务应该具体到使一个人能够明确地完成这项职务所赋予的工作,但大得使之不能触手可及。”

同上级的向上关系,至少与同下级的向下关系具有同样的重要性。一项管理职务有着较少量的横向关系,每一个横向关系对于执行整个组织的职能和实现该管理人员自己的职能和目标都极其重要。

每个管理人员至少每年都要向自己提出一次以下问题,而且当他接受一项新职务时必须重新对自己提问:“如果我和我的单位的确能干得好,那么应该做出哪些具体贡献以便对公司绩效和经营成果产生重要影响呢?”工作安排是目标和目的,因而需要有具体的目标值、完成期限、明确规定的负责人和基于结果反馈的必要衡量指标。管理职务是由各种关系来界定的——向上的关系、向下的关系、横向的关系。每一位管理人员都应该问自己:“在担任自己的职务时,我需要些什么样的信息以及我到哪里去获得这些信息?”管理人员必须深人思考这一问题:“在向上、向下和横向的关系中,谁依赖于我的信息?依赖什么形式的信息?”

每一位管理人员的职务范围和职权都要尽可能大。决策权应该尽可能地下放并尽可能地由负责行动的人来做出决策。

“凡未以文字明确规定划归较高层次管理部门的所有职权,都归较低层次的管理部门所有。”

如果希望用一个词来表明他的向下关系,那么最接近的词就是“助手”。

‘我们能养活多少未受过教育的人?”现代社会的成员不再仅仅把自己的工作看成是一种谋生手段,他还把工作看成是满足经济以外的需求,如自豪、自尊和成就的手段。企业在某种程度上承担了下列责任:使产业上作成为实现“良好生活”的手段。

雇员应该为雇主做出的贡献不是“忠诚”、“爱”或“好的态度”,而是其绩效,此外别无他物。我们完全不知道怎样才能改变成年人的个性。不过,在一定程度上,我们知道怎样使人更加有效,管理开发的任务不在于改变他的个性,而在于使他能够通过自己的个性和拥有的条件取得成绩和成就。

“我对生活有些什么要求?我的价值观念、抱负和发展方向是什么?为了使自己有能力满足对自己和对生活期望所提出的要求,我必须做些什么、学习些什么和做出哪些改变?”自我开发可能还要求学习新技术、新知识和新方式,但尤其重要的是,需要有新的经验。自我评价始终应该得出有关以下事项的结论:自己的需要和自己所面临的机会、自己必须做出的贡献和自己需要的经验。

精明的公司当然知道,如果一家公司成为“总经理的摇篮”,是绝不会给该企业带来害处的。相反,一家公司越是能够为自己和其他公司培养出成功的人才,则其吸引优秀人才的能力也将越大。任何一种行业中成就最高的人,往往把他们所开发和培养出来的人看做是能够留下的,最值得自豪的纪念碑。管理人员和专业人员有责任进行自我开发,这是他对自己和自己所在机构应该承担的一种责任。一种有效的动力就是个人对自我开发和追求卓越承诺的责任。

任何一种工资报酬制度,都决定着一个人在群体中的地位。他的工资报酬同其他人,特别是他认为与自己地位相同的人的报酬相比如何,往往比工资的绝对金额还要重要。工资报酬必须始终在以下两项因素之间取得平衡,一项因素是对个人价值的认可,另外一项则是群体的稳定和维持。

他们要自己的每位下属一年写两次“管理人员报告”。在这种写给上级的报告中,每位管理人员都要首先阐明他所理解的上级职务和自己的职务。然后,他写下他认为适用于自己的绩效标准。下一步,他将列出为了实现这些目标,自己必须要做到的事情——以及他认为在他所在单位中成为主要障碍的一些因素。此外,他还要列出他的上级和下级所做的、对他产生帮助和造成妨碍的一此事情。最后,就下一年为实现自己的目标而要采取的行动提出建议。如果这份“管理人员报告”被他的上级批准了,就会成为这位管理人员行使其职务的规章。

单靠“向下沟通”、单靠谈话是不能达到相互了解的,还必须有“向上沟通”。既要求上级愿意听取下级的意见,又要有一套特别设计的工具,使得下级管理人员的意见可以被听取。

目标管理的主要贡献之一,就是它使得我们能够运用自我控制式管理来代替由别人统治的管理。

在目标管理和自我控制中,假设人们是愿意承担责任、愿意做出贡献和愿意有所成就的。这是一个大胆的假设。但是,我们知道,一般说来,人们往往只在别人希望自己采取行动时,才会采取行动。如果一位管理人员从一开始就假设人们是软弱的、不愿承担责任的、懒惰的,那他就会得到一些软弱的、不愿承担责任的、懒惰的人:他使人“堕落”下去。比较而言,如果一位管理人员假设人们是强大的、愿意承担责任和愿意做出贡献的,那么他可能会遭遇一些失望。但是,管理人员的职责就在于使人们的力量得到充分发挥。而他要做到这一点,就必须从一开始就假设人们——特别是管理人员和专业人员——是想要有所成就的。尤其重要的是:他必须把这种假设应用到目前受过教育的年轻人身上,后者将成为未来的管理人员。

他采取行动,也并非由于别人要他采取行动,而是他自己决定必须采取行动——换句话说,是作为“自由人”而采取行动的。

IBM公司它所雇佣的全部中层管理人员都在从事生产性工作。

知识工作,即中层管理人员的具体工作,始终应该有着较高的要求。基本的用人原则应该是少而精、宁缺毋滥,宁肯用人过少。

“什么才是真正必须做的?”“什么是不再需要而应予以减少或取消的?”

新的中层管理人员是专业的知识工作者。传统的中层管理人员基本上是指挥人员,而新的中层管理人员基本上是知识的供应者:传统的中层管理者对向其报告的人员有一种自上而下的权力,而新的中层管理者则主要有一种横向的和向上的责任,即对他无权指挥的人承担责任。

在知识型组织里,我们却要提出如下问题:“这项职务所能做出的最大贡献是什么?,关注的重点应该从对职权的关心转变为对责任的强调。

知识型组织要求明确划分决策权限,要求考虑清楚哪种决策权应该属于哪里。知识型组织比它所代替的简单的直线型组织要复杂得多,如果不明确划分决策的权限,就会造成混乱。“如果事情的发展并不像我们所计划的那样,谁来负责改变计划呢?”任何一项方案、规划或计划都必须提出并回答以下问题;“谁有权改变计划?”

在知识型组织里,高级管理阶层再也不能认为“作业人员”只是按照吩咐行事。它必须承认这一事实:中层人员在做出真正的决策。相应地,作业阶层也必须认识到:再也不能同高层管理隔绝开来完成自己的工作了。换句话说,作业阶层必须了解高层管理的决策:在知识型组织里,中层管理人员实际上必须承担起“教育”高层管理的责任(即向他们传授知识)。高层管理人员必须了解知识型组织试图做什么,弄清楚知识型组织有能力做什么,识别出知识型组织的主要机会、主要需求和主要挑战是什么。最后,中层管理人员也必须坚持要求高层管理就业务是什么和应该是什么做出决定,就企业的目标、战略和优先次序做出决定。否则,中层人员无法做好自己的主作。对于高层管理人员来说,知识型组织中最重要的“公众”(而且也是最需要建立起联系的)是有高度专业化知识的年轻员上,他们迫切需要“教父”的指导、帮助和关怀。

做好你们本身的工作,并认真地承担起提供信息和传授知识的责任。”再也不能把知识工作者,即目前组织中的管理人员和专业人员,当做下属来对待了。他们在级别、工资、权力方面属于十级管理阶层,但他们是资历较浅者和同事,而不是下属。

“管理”就意味着用思想来代替体力、用知识来代替惯例和迷信、用合作来代替暴力。用责任来代替等级的服从、用取得杰出绩效的权威来代替职权。

组织的目标在于使平凡的人有能力从事不平凡的工作。任何组织都不能依靠天才。天才总是稀缺的,依靠天才是靠不住的。对组织的考验,就是要使平凡的人取得更杰出的绩效。

组织中的“士气”,并不意味着“人们在一起相处得很好,即和睦相处”,检验的标准应该是绩效,而不是互相迁就。如果人际关系不是以“在工作中取得杰出绩效而感到满足,为依据,那么实际上就是不良的人际关系,并会导致萎靡的精神。组织弱点的最大暴露,就是其中杰出人物的长处和能力成为对团体的一种威胁,而其绩效则成为困难、挫折和其他人失望的根源。

组织的重点必须放在绩效上。组织精神的第一个要求就是较高的绩效标准。但绩效并不意味着“每次都能获得成功”,而是一种“平均成功率”。管理当局必须表明:正直(诚实)是管理人员必须具备的唯一的绝对条件。这项品质是管理人员必须具备的,而且不能期望在以后可以获得。

绩效并不是每一枪都打中靶心——那是马戏团里只能持续几分钟的一种表演。绩效是一种能够持续地在各种不同的工作安排中、在很长的时间里取得成就的能力。

但是,还有一种人,他从来没犯过错误,也从来没有过失,他要做的从未失败过。这种人绝不可以信任,他或者是一个弄虚作假者,或者只做稳妥可靠的琐事。一个人犯的错误越多,就越有好处——因为他尝试做的新事情也就越多。

一个人如果不能取得杰出绩效,就不能留在当前的职位上。不应该由于过去制度的错误而惩罚任何人。

‘管理当局真正需要、重视和奖励的是什么”。

对于组织而言,这些中上层的管理职务才是真正的管理当局。以下各层的管理者——特别是年轻的管理人员和专业人员——都十分清楚:他们的事业前途取决于这些中上层人员,而不是取决于大老板。而且,实际上止是有关把谁安置在心上层职位的决策,将决定几年以后谁将进入高级管理阶层。

古老而有经验的组织,如军队和天主教会,都把他们的注意力放在中上层管理人员的晋升上——在军队中是提升到校级。而在天主教会中则是提升到助理主教。

一个人可能所知不多、成就不大、缺乏判断或能力不强,但是如果让他来担任管理职务却不一定会造成太大的损失。但是,如果他缺乏正直的性格,那么无论他多么有知识、有才华、有成就,也都会造成重大损失,因为他会伤害企业中最宝贵的资源——人,会破坏组织精神,并对工作绩效产生不利影响。

组织精神是从顶层创造出来的。如果组织精神是伟大的,那一定是由于组织的高层管理者的精神是伟大的。如果它腐化了,那是由于高级管理阶层腐化了。

领导是没有什么东西可以代替的,但管理当局却无法创造出领导者,而只能创造出一些条件使潜在的领导品质转化为现实或使之无法实现。为了创造出企业富有效率和精诚团结所需要的精神,依赖于领导的供应是靠不住的。实践虽然看来很平常,但无论个人的才能、个性或态度如何,都是可以做列的、实践无须天才,只要付之应用就可以了。它们是要做的事,而不是谈论的事。领导并不是一种个人魅力,那只是一种蛊惑人心的讲法。它也不是“交朋友和影响别人”,那是奉承人。就其实质而言,领导就是把一个人的视野提到更高的水平,把一个人的绩效提到更高的标准,使一个人的个性超越他平常的限制条件。而要为这样一种领导打下基础,最好的办法就是培养出一种管理精神。这种管理精神,要能在组织的日常实践中确立严格的行为和责任准则,较高的绩效标准和对别人及其上作的尊重。

必须有不同意见和可供选择的方案。决策的第一条规则是:在没有不同意见之前,不要做出决策。正确的决策必然要求足够的不同意见存在。不同意见是激发想象力所必需的。当人们为特定问题寻找一种唯一正确的答案时,可能并不需要想象力。但只有在数学中,这样做才具有价值。我承认,第一流的想象力并不是随处可见的,但也不像人们普遍认为的那样稀罕:不过,想象力需要挑战和激发,否则将处于潜伏和无用的状态。

有效的决策者总是会提出如下问题:“如果这个人的观点是站得住脚的、合理的和明智的,那么他肯定看到了什么情况?”绝大多数人都是从以下观点出发的:肯定自己的观察方法是唯一的方法。结果,他们从来都没有理解一项决策,事实上是整个辩论,到底是关于什么事情的。

即使每场战斗都赢了,也不能赢得整个战争。

为了有效地防止国有化,私营企业必须实行公众管制。

2000年以前的罗马法律就曾指出:法官不计较琐事——但许多决策者却仍然不理解这一点。

如果利益大大超过成本和风险,那就要采取行动。或者采取行动,或者不采取行动,但绝不要模棱两可或采取折中办法。

由谁执行决策。第一条规则,是确保每一个使决策成为有效决策的人(或可能抵制该项,决策的人)认真地参加讨论。这不是“民主”,而是一种“推销术”。

有效的决策往往是不受人欢迎的。

亲自去视察是唯一可靠的反馈报告没有多大用处,而美国总统一般所依靠的只能是报告。发布命令的军官应该亲自去检查命令是否被执行了。他至少要派自己的副官去检查,而从不依赖于“负责执行该命令的下属”的报告。这并不是说他不相信下属,而是根据经验他不可以过分信任信息的传递。人们需要经过加工的信息以便获得反馈,也需要报告和数字。但是,如果一个人不以接触实际为依据来建立自己的反馈,如果他不对自己提出亲自视察的要求,他就会陷入无结果的教条上义,并且得不到任何效果。

“正确的答案”不是问题的核心,而且通常都找不到正确的答案。

发生了信息爆炸。每一位专业人员和每一位经理人员,事实上是除聋哑人以外的所有人,都突然之间接触到无穷无尽的信息。我们全都像小孩子独自处在糖果店中那样,简直是吃得过量了。但是,要怎样才能把这些大量的数据转变成信息呢?更不要问怎样才能把它们转变为知识了。对此,存在着各种各样的答案。但迄今为止有一件事情是十分清楚的,那就是没有人真正找到过这一答案。虽然有着丰富的信息理论和发达的数据处理技术,但实际上并没有人见过,更没有使用过“信息系统”或“数据库”。

如果没有人听到,就没有声音。

同样的一些语句,如“见到您很高兴”,这不仅听起来可能有着极为不同的含义,而且由于语气或场合等“沉默的语言”的配合,使得这句话听起来或者是让人感到热情或是冷冰冰的,或者足真诚地欢迎或是实际上的拒绝。“一个人不可能只就一句话进行沟通,而总是整个人同语句融为一体进行沟通。”人们必须使用对方的经验能够理解的话来同对方沟通,即使用木工的语言同木工讲话。

中世纪的美学认为:一件艺术作品往往能够表达若干个层次的意义,如果不是四个层次,那至少也应该是三个层次,即字面上的、隐喻的、比喻的和象征的意义。沟通可能并不依赖于信息。事实上,最完美的沟通可能是纯粹的“共同经历”,而没有任何逻辑内容。重要的是感知,而不是信息。

几个世纪以来,我们都试图进行自上而下的沟通。但是,无论我们怎样努力,都行不通。而这是不能依靠“我同你讲”来做到的。但“倾听”也行不通。经理人员不应该从“我们”要“讲什么”出发,而应该从下级需要知道什么、对什么感兴趣和准备接受什么出发。认识到了沟通必须是向上的,或者不如说沟通必须从接受者出发而不是从发出者出发,这正是倾听理论的依据,是完全合理而又十分重要的。只倾听是不够的。自下而上的沟通必须把重点放在某些能被接受者和发出者双方都感知到的东西上,放在他们共同的那些东西上,放在已经对预定的接受者产生激励作用的东西上。从一开始,就应该了解到预定接受者的价值观、信念和愿望。如果把沟通看成是从“我”到“你”,那就不会有沟通存在。只有从“咱们”中的一个成员到另一个成员,沟通才行得通。

我们能够轻易地对效率,即努力加以记录并实现数量化,但却没有什么工具来对企业外部的效果加以记录并予以数量化。

绝不应该对微不足道的事情进行衡量。

即使由电子计算机、运筹学和模拟所组成的最完善的“仪表板”,它的作用也比不上一个组织的无形的定性控制,也就是它的奖惩制度、价值观念和禁忌制度。

复杂系统的行动实际上是“反直觉”的。看起来似乎有理的,往往是错误的。

在某些情况下,强化系统的最好办法,可能是削弱系统中的某个要素,使其精确性或效率降低。

每一个工商企业都存在于经济和社会之中。即使是最强大的企业,也必须听命于环境,有可能被环境毫无顾忌地消灭掉。但是,即使是最微弱的企业,也不仅仅是适应环境,而且还可以影响和塑造经济和社会。

工商企业所生产的,既不是商品,也不是思想,而是由人确定的价值。设计得再完美的机器,在对一个顾客有用以前,只不过是一堆废铁。工商企业中的衡量手段,是这样复杂以至于带有哲学意味的一些符号,例如货币,既是高度抽象的,又是极为具体的。经济活动必然是把现有资源用于未知而不确定的未来——换句话说,是对期望而不是事实做出某种承诺,其实质就是风险。企业的基本职能就是制造风险和承担风险。工商企业的内部和外部,经常会发生一此不可逆转的变化。它必须既能够有意识地演变以便适应新的条件,又必须能够有意识地创新以便改变客观条件。

我们这个世界需要很多具有管理视野和管理能力的人,而不能再依赖少数天才的直觉。只有一门学科的一般规律和概念,才是真正可以学习和传授的。

法约尔的职能组织仍是小型企业,别是小型制造企业的最好组织结构。斯隆的联邦分权制仍然是经营多种产品的大型公司的最佳组织结构。

组织结构不会破坏信息的逻辑。

首先,是日常的经营管理工作。其次,是高层管理工作。最后,还存在着创新工作。

一种组织结构对工作、权力和相互关系规定得越明确,则对个人的自我服从和自我约束的要求就越少。自由式组织的名称当然是一种误用。实际上,它指的是从事特定任务而不是从事所谓“永久型”任务的组织设计,特别是小组形式或团队形式的工作组织。首先要求小组中的每一个成员都有很严格的自我约束。每一个人必须做“小组的事”,每一个人要对整个小组及其绩效负责。一种组织越是富于弹性,其成员必须越是坚强,他们必须承担的丁作量也就越重。

知识型组织特别需要极为明确的决策权力。如果不赋予某个人以明确的、毫不含糊的、法定的指挥权,这个组织就会彻底垮台:

这三种组织设计——任务小组、模拟的分权制和系统管理,并没有取代原有的组织设计。我们必须抛弃的最后一种传统是:“必然存在着一种最终答案。”凡是能够使人取得杰出绩效和做出贡献的结构,就是正确答案。

支持性活动本身并不生产产品,仅仅是为其他活动提供输入。在这类活动中,第一类是“道德”活动。绝大多数企业都易于忽视这些道德活动。但是,每一家公司——以及每一个服务性机构,都必须为自己及其管理人员提供愿景、价值观念、标准和对照标准进行的绩效审核规定。

其任务就是要使人不舒服,把理想状态与日常现实进行对照,并捍卫尚未被普遍接受的事物,同权宜措施做斗争。

有一条普遍的规则:凡是做出同样贡献的活动可以结合在一个部门中统一进行管理,而不论它们的技术专业是什么。

在数学的“信息论”中有一条规律:在通信系统中,每增加一个中继站,就会使“信息”减半而“噪声”加倍。在一个组织中,任何一个“层次,都是一个“中继站”。链条中的每一环,都增加了紧张程度并造成一种惰性、摩擦和松弛的根源。实际上,一个组织到底需要多少层次,可以从西方世界最古老、最庞大和最成功的组织即天主教会的例子中看出来。在教皇和最基层的教区神父之间只有一个权力与责任层次,即主教。

最理想的组织应该是没有会议而仍能正常运转的组织。

在一个组织中,如果人们总是在关心人的感情问题或其他人喜欢什么或不喜欢什么,那就不是一个有着良好人际关系的组织。良好的人际关系正如良好的行为方式一样,是出于自然的。如果经常担心别人的感情,那就是最坏的人际关系。

组织自我更新的特点之一就是:在组织结构的每个层次上,都能够培养和考察每个人担任下一个更高层次职位的能力,特别是培养和考察目前的初级和中级管理人员担任高级和高层职位的能力。为了永存和自我更新,组织结构还必须接受新的思想,并愿意和能够做新的事情。

职能制组织不适用于创新工作。

‘任务小组”、“项目团队”、“自由式组织”和“小团体”。

团队领导人的首要职责是明晰化:使目标明晰化、使每一个人担任的角色明晰化:其中,包括使他自己所担任的角色明晰化。

团队的失败(团队的失败率是相当高的)常常主要是由于它没有运用自我约束和责任。由于团队的自由程度较高,更需要自我约束和承担所要求的责任。团队结构的最大局限性是它的规模。当团队的成员很少时,它工作得很好。土人的狩猎团队一般是由7-15人组成的,足球队、棒球队和曲棍球队等运动队的人数也大致如此。如果一个团队的规模过大,就难于驾驭了。

对于高层管理工作来说,团队是最好的组织设计原则。事实上它可能是适用尹高层管理的唯一的组织设计原则。创新工作也应该优先使用团队设计原则。团队是一种补充——是一种极为必要的补充。

以团队来补充职能制组织并做出最大贡献的领域,可能是知识工作。知识型组织可以在职能与团队之间取得平衡。其中,前者作为员工的“据点”,后者作为员工的“工作场所”。

对专业知识人才本身,也汲需以关怀和管理。他们是在从事真正重要的事情吗?还是在小事上浪费时间?他们是在重复做一些他们已经知道该如何做的事情吗?还是在创造新的潜力或取得杰出绩效的潜能?他们得到了有效运用吗?还是只是使他们忙忙碌碌?同时,还必须对他们在专业和个人方面的发展给予关心。一般而言,不能通过核查一个人工作了多少个小时来获得有关上述问题的答案。它们要求有职能领域的知识和实施真正的职能管理。越来越多的知识工作者将会有一个“职能据点”,却在团队中同来自其他职能部门或其他学科的知识工作者一起工作。知识工作者的知识越是先进,他就越有可能在跨职能团队中进行工作并做出他的贡献,而不是在他自己所在的职能部门中。越是先进的知识,必然越是专业化的。而专业化的知识,即使不是纯粹的“数据”,也是片面不全的知识,只有同其他人的知识结合在一起,这种知识才具有生产性;只有作为其他人的决策、工作和理解的一种投人,它才能产生效果;只有在团队中,才能转化为“成果”。知识型组织将日益拥有两条轴线。一条是职能部门的轴线,对人及其知识进行管理;另一条则是团队的轴线,对工作和任务进行管理。

对于高层管理工作和创新工作这样一些长期的组织任务来讲,它是最好的组织设计原则。而且,对于职能制结构来说,它是一种重要的补充,而且也许是必不可少的一种补充。

联邦分权制规定:一家企业中的自治单位内部的各项活动是按照职能原则组织起来的一当然也不排斥使用团队。一个分权制结构中的自治单位则设计得较小,以便能够充分发挥职能制结构的长处而弱化其不足。

联邦制原则要求经营单位和自治单位承担很大出责任。一方面,赋予这些经营单位最大程度的自治权,另一方面也要求它们承担起最大限度的责任。

至于创新工作,如果不能成为联邦分权制单位的话,那就应该采用职能制结构或团队结构。

一般说来,系统结构并不能为高层管理职位培养人和考验人。尤其重要是:统结构破坏了内部经济的原则。

人际关系是使系统结构免于崩溃的唯一“法宝”,因此,必须经常对系统中各个不同成员之间的冲突进行调解,对方向、预算、人事和优先次序等方面的争执进行裁决。

“在1970年使人登上月球”,就是那种使系统结构能够发挥作用的明确目标。“建设一个经济上强大的日本”,也是这样一种明确的目标。多国公司也必须制定一个目标,以便它的每一个组成单位都把自己的行为指向这样一个共同的目标——这就是多国公司的主要问题之一。

从总体而言,系统结构并不是一种无条件的成功。对于国家航空和航天局而言,每一次成功的登月发射,都有“成打的”系统结构可悲地失败了,即使成功了也只有通过不负责任的预算才能实现,而这种方式是私营企业无法承担的。

对于大多数管理人员来说,用不着个人去直接关心系统结构,但是,对于多国企业中的任何一个管理人员来说,如果要使自己有效地发挥作用,就必须学会理解系统结构。系统结构永远不会成为一种优先采用的组织形式,它实施起来太困难了。

如只面向一个市场经营一条主要产品线的中小型企业,也必须至少应用两种组织设计原则:职能制设计原则和团队设计原则。后者适用于高层管理工作和创新工作,并构成了基于职能的工作组织的一种补充。

知识工作和真正的创新工作本来需要采用团队组织结构,如果应用了职能制结构,那么就会使结构显得很有规则,但同时也会丧失绩效。相反,面对不变的大型职能工作,如果运用团队原则来进行组织并使团队成为其结构单位,那也只会造成混乱。如果把联邦分权制运用在并非真正是业务单位的单位,那也只会造成混乱,因为那种单位有许多局限性,应该采用模拟分权制。

世界上所有政府机构都要依靠年度预算来维持正常的运转。

会计很早就区分出三种类型的成本:第一种是可变成本,第二种是固定成本,最后一种是管理费用。

人力资源预算。有能力的熟练工人。

每张图都用四种颜色中的一种来标记,这四种颜色分别是绿色(表示正常,一切按预算运行,、黄色(表示需要提请注意,可能会出现麻烦)、红色(表示已经出现了麻烦)、蓝色(表示比预期运行得要好或要快)。在这家企业里,管理者已经学会在蓝色区域上花费与黄色和红色区域同样多(甚至更多)的时间。

关键路线法;项目计划评审技术;

甘特建议从最终完成的项目开始入手。他写道:“在1917年11月15日,我们必须保证到这一天可以造好一艘驱逐舰,彻底完工并随时可交付使用。那么,要满足这样的完工日期,必须要做的最后一步是什么呢?什么时候开始从事这样的最后一步,才能保证驱逐舰可以在交付期这一天完工呢?这最后一步之前的步骤又什么呢?再在这之前呢?一步一步回溯到开始。”日本和瑞典的造船厂采用了甘特图,而其他厂家仍坚持沿用传统的设计方法。

人员组织绩效的出发点,与甘特图中的出发点一样,必须是预期的结果。出发点必须以目标为核心,而且应该视做组织单位以及管理者个人与专业人员的主要责任。

预算可以使管理者以结果为导向进行资源配置,在收入与支出之间取得平衡,并及时地对各项事件进行控制,采取矫正行动。甘特图及其各种改进方法,如关键路线法或项目计划评审技术,则可以帮助管理者对重大项目进行规划,根据要完成项目所经历的不同阶段和所需要的工作类型进行资源配置,并且根据所需要的时间和所发生的费用来控制项目完成的进程。

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